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中國企業公關危機點評(1)
作者:王生升 時間:2008-9-14 字體:[大] [中] [小]
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過去的三十年,對中國企業來說,是一個里程碑,改革開放,使許多企業能手在政策的激勵下,創造了發展奇跡。聯想、TCL們已經在國際化的征途中高歌猛進,成為萬千企業學習的榜樣。然而,在一路輝煌的背后,還有一些曾經驚濤駭浪、聲名顯赫的企業,現在已經徹底消亡或者淡出我們的視野,這些時代的弄潮兒,他們失敗的原因是什么?
危機公關(中國)援助中心首席顧問王生升先生,從近年企業危機和失敗的案例中將陸續篩選出100家個案,從危機管理的角度進行點評,讓經營者從過往的失敗中汲取管理的養分,進行深刻的反省,趨利避害,轉危為安,使中國企業走得更遠!
悲情英雄之一 秦池:一個標王的隕落
白酒行業,總是充滿著傳奇。
地處山東濰坊市的小縣城的秦池古酒,就是過去30年中不能不說的一個傳奇。起初只是一個養在深閨無人知的小酒廠,半死不活,從未走出過濰坊地區。1993年,自從一個叫姬長孔的人擔任廠長后,通過在中央電視臺廣告轟炸,秦池古酒走向全國,成為家喻戶曉的白酒品牌。1995年11月8日,秦池以6666萬元成為中央電視臺的廣告標王,之后第二年,又以3.2億元的天價奪得標王,這一數字相當于秦池當年利潤的6.4倍,比當時競標的第二位高出整整1億元,在面對眾多媒體和企業家的提問,廠長姬長孔對著當時中央電視臺廣告部主任譚希松女女士(策劃廣告招標項目的主要負責人)說,我們做廣告,每天從這里開進去一輛捷達,開出來一輛桑塔納,后來的說法改成開進桑塔納,開出加長林肯。作為當地利稅大戶,各種榮譽隨之而來,秦池成為社會關注的焦點,銷售額將近10個億。1997年來自《經濟參考報》的關于“秦池古酒是用川酒勾兌的”的系列報道引發媒體危機,當年銷售滑落至6.5億元,1998年僅為3億元,2000年因為一起官司,秦池敗訴,并裁定拍賣“秦池”商標,2004年,秦池酒廠被“資產整體出售”,無人問津,世事滄桑,令人感慨。
危機公關(中國)援助中心首席顧問 王生升點評:
90年代的中國,由于特殊的政策條件和經濟環境,企業屢創奇跡,秦池通過媒體炒作,一炮走紅,是時勢造英雄,當然,這跟當時企業家對強勢媒體的認識和社會環境的把握有很大關系;
奇跡發生后,影響力往往是短暫的,昨天的輝煌只是過去。作為企業,必須趁熱打鐵,在戰略制定和企業管理的各個方面夯實自己,練就一番好武功, 而秦池所缺的就是這樣一種戰略,想通過持續的非理性的廣告策略延續成功,企業家在媒體廣告上面的賭性讓企業無限放大,快速聲名鵲起,也引起了媒體的大面積的關注,這種關注不僅僅是企業積極的一面。所以,過度造名有時對企業來說是一個陷阱。
危機公關能力欠缺。面對媒體的發難,秦池缺乏科學有效的應對策略,其實,就當時的媒體攻擊來說,不至于讓秦池無話可說,譬如“川酒入魯”,對普通人來說是一個新聞,但在當時的白酒行業已是一個公開的秘密了,山東歷來有從四川收購散酒的傳統,秦池不是第一家,也絕不是最大的一家;再如“勾兌白酒”,比傳統的固態發酵工藝更為先進,但這些對于一個初創的企業來說,找不到有效的表達渠道,之后面對媒體的窮追不舍,秦池表現出一個暴發性企業的公關危機稚嫩。在媒體左一輪右一輪的攻擊中,連一句無辜的話語都沒有說出來。
悲情英雄之二 吳炳新的三珠“帝國”
1994年8月,吳炳新和其兒子共同創立三株實業有限公司,三株口服液同時研制成功,第一年的銷售額就達到1.25億元,1995年以自己創立的四級營銷體系挺進農村市場,取得巨大成功,一年后銷售額達到了80億元,在其鼎盛時期,把三株開到了全國各地,注冊了600多個子公司,銷售人員達到15萬多人,緊接著公司開始向醫療、精細華工、生物工程、材料工程等行業發展,兼并20多家制藥廠。1998年3月,湖南常德一老漢因服用三株口服液死亡,和三株公司打起了官司,全國媒體以《八瓶三株口服液喝死一條老漢》為標題進行密集報道,至此三株危機全面爆發,銷售額急劇下降,帳目出現虧損,工廠停產,社會傳言三株已向有關方面申請破產;到1999年,常德官司盡管勝訴,但贏了官司,輸了市場,三株在全國所有的辦事處和工作站全部關閉,疲態盡顯,2000年的市場上三株產品幾乎絕跡了。
危機公關(中國)援助中心首席顧問 王生升點評:
三株廣告宣傳戰術的誤區:狂轟亂炸,望而生畏的品牌形象塑造。
在中國早期的市場環境中,廣告是產品推廣的一柄利器,可在短期內使銷售額迅速增長,三株過多地運用這種戰術,每到一處,廣告泛濫成災,長此以往,這種行為對品牌美譽度的破壞是一種災難,憑借王婆賣瓜式的廣告開路,忽略品牌美譽度的培養,結果可想而知。另外,三株跟當地的媒體關系是靠投放高額的廣告費來維護的,一旦企業周轉資金不靈、厚此薄彼、廣告款出現拖欠,媒體“翻臉”是常有的事。
不正當的市場公關策略。三株產品甫一上市,終端推廣與政府機構建立曖昧關系,拉攏腐蝕職能部門;無情對待競爭對手,樹敵太多。三株公司內部曾經出了一份關于《三株公司信息工作規范》的文件,其實就是對于競爭對手的“殺手锏”,文件這樣要求:“根據信息,進行系統分析,結合當地實際情況,出對策(例如,對其違法行為進行舉報,對其義診活動進行破壞等)。市場人員的特殊使命是:1)與各地經理配合,通過我們的公共關系,通過種種手段拉攏、瓦解競爭對手的公共關系,使其為我們服務;2)力爭在較短時間內,在對手的內部建立‘線人’。。。。。。”諸如此類的策略屢見不鮮。盡管當時中國保健品市場的發展良莠不齊,企業在初創時期或多或少會運用一些非常手段,但走上穩定發展后必須革故鼎新,以規范透明化的運作表現一個企業的優秀文化。
稚嫩的危機公關策略,使三株在面對媒體發難時,缺乏應對智慧。首先,三株在發展過程中盲目自信,危機意識淡薄,銷售推廣的成功,忽略了企業危機預警機制的建立;第二,在媒體發難時,沒有進行及時的危機公關,責任心缺乏,既然有了喝死消費者的慘劇,作為企業,應該從負責任的角度,主動停止口服液的銷售,配合司法機關的調查,在第一時間贏得消費者和媒體的信賴。但事情發生后,三株反復強調“靈丹妙藥”、“肯定沒有問題”,而沒有顧及到受害人和消費者的感受;第三,公司在危機發生后,憑一時之勇,和當事人唇槍舌劍、對簿公堂,至使事態進一步擴大。如果事情發生后,如果借助第三方力量進行周旋,危機可能會緩解許多。雖然最終的結果是三株勝訴,但這已經是一年后的事情了,此時三株已經氣數已盡,無力回天。